Une croissance rapide mais vite limitée.
L’entreprise créée en juin 2000 à connu une croissance rapide. Cette croissance s’est ensuite stabilisée avec une très forte récurrence de la clientèle et une grande fidélité des salariés.
Sur les 20 années de fonctionnement le nombre de clients actifs annuel se situe entre 300 et 350 pour 9000 heures ouvrées les mauvaises années et près de 12000 heures ouvrées pour la meilleure année (2013).
Pour les 20 années de fonctionnement le turn-over moyen s’établi à 12 ans pour l’ensemble du personnel ce qui est une performance particulièrement pour le secteur des SAP. Se sont ainsi près de 3000 jardins visités pour 1440 clients servis, certains pendant près de 30 ans si l’on tient compte des années 1993 à 1996.
Les entraves à la croissance et au développement
Les 35 heures
Le passage aux 35 heures en 2002 à augmenté considérablement les coûts salariaux, fait exploser le BFR et compliqué les relations avec la MSA et les organismes sociaux. La banque n’à jamais soutenu l’entreprise bien au contraire. Dès 2004 la trésorerie de l’entreprise étant ce qu’elle était j’ai passé beaucoup de mon temps pour trouver des solutions et ne pas avoir la tentation de déposer le bilan à chaque difficulté.
2006 Plafonnement de la déductibilité fiscale
A partir de janvier 2006, la déductibilité fiscale des services de jardinage est plafonnée (« les retours positifs sur devis, qui étaient de près de 50 % avant le décret, régressent à moins de 35 % à partir de septembre 2006 ».
On assiste à l’entrée sur le marché de grands groupes multi-services possédant de nombreuses succursales ou franchises, et à la multiplication des petits intervenants indépendants qui se font rémunérer en chèques emploi service.
2012 clause de sauvegarde
Après la crise économique de 2008, le développement du statut d’auto-entrepreneur, la simplification de l’accès à l’agrément simple, les mauvais coups portés au secteur par des changements incessants de réglementation, la concurrence déloyale d’intervenants au noir ou au gris l’entreprise avait accumulé un passif non négligeable malgré mes apports personnels en trésorerie comme au capital de 2004 à 2008 (+27.000€).
De ce fait j’ai demandé en août 2012 le placement de l’entreprise en sauvegarde pour une dette bloquée de 63.000€. Cette dette a été définitivement réglée en juin 2019. Le cout global pour l’entreprise de l’ensemble des frais des intervenants à la clause de sauvegarde hors dettes s’est monté à la modique somme de 42.000€ sur les sept années.
2014 augmentation de la TVA
Grace à l’échelonnement des dettes, l’entreprise à pris un nouvel élan en 2013 et généré la meilleure année de toutes ses années d’exploitation avec un résultat net de 14.000€ pour un CA de 440.000€. L’optimisme a vite été douché.
Un ministre du budget de sinistre mémoire a eu la bonne idée d’obtempérer à la demande européenne d’augmentation de la TVA qui était de 7% pour notre activité jusqu’en 2013 à 20% à partir de janvier 2014. Après notre intervention jusqu’au palais de Berleymont à Bruxelles avec l’appui de la FESP, la France aurait pu présenter une demande de maintient d’une TVA réduite pour le secteur. Le ministre nous ayant alors fait répondre que nos clients étant riches, ils pouvaient payer…
Avec des prix élevés et ce malgré la déductibilité fiscale et la fidélité d’une grande partie de notre clientèle, le développement de la concurrence au noir ou au gris y compris au sein même de l’entreprise à rendu caduc le modèle économique des Compagnons des jardins.
Rebondir ou arrêter.
2015 – Rebondir
En conséquence avec la connaissance du marché et de son évolution et vu le développement de l’économie numérique j’ai travaillé parallèlement à la gestion administrative et commerciale quotidienne de l’entreprise sur ma vision de ce que pourrait/devrait être une entreprise de SAP dédiée aux petits travaux de jardinage en ce début de millénaire. Convaincu que l’entreprise pouvait rebondir avec ce nouveau modèle, j’ai réinvesti 17.000€ pour compenser les pertes régulières de l’entreprise sauvegardant encore une fois l’emploi de mes salariés.
2016-2018 Rebondir ou transmettre
De 2016 à 2018 j’ai rencontré bon nombre de personnes privées, structures et organismes d’investissement avec peu de résultats malgré ma certitude de détenir les clefs d’un nouveau modèle économique s’inscrivant totalement dans le monde global de l’internet et pertinent aussi bien socialement que financièrement.
2018 Transmettre sous forme de Scop
Pour cette raison et pour tenir compte de mon départ prochain à la retraite j’ai alors proposé à l’ensemble du personnel de reprendre l’entreprise dans le cadre d’une Scop avec le soutient de l’Union Régionale des Scop. Après une réunion de l’ensemble du personnel avec leurs représentants, il s’est avéré que les jardiniers ne souhaitaient pas coopérer malgré les nombreux avantages qu’ils auraient pu retirer d’une telle structure avec le support du savoir faire de l’entreprise et des responsables de l’URSCOP.
2019-2020 Reprise ou arrêt.
Dans ces conditions, j’ai recherché pendant tout l’année 2019 des repreneurs éventuels pour en toute fin d’année trouver enfin un repreneur sérieux. Ce repreneur me proposait de racheter le fonds de commerce. De ce fait il reprenait à son compte l’encours de dettes de l’entreprise avec l’ensemble des contrats des salariés.
Non seulement la totalité des emplois était sauvegardée mais ce repreneur pour tenir compte des particularités de notre entreprise proposait alors aux salariés des CDI à temps plein au lieu de CDI à temps partiel. Ce repreneur prenait aussi le risque de proposer à toute l’équipe des niveaux de salaire supérieurs à la moyenne des salaires de ses intervenants. En outre chaque jardinier aurait perçu des défraiements importants pour l’utilisation de son véhicule personnel et de son matériel de jardinage.
Aveuglés par le miroir aux alouettes des possibilités d’acter au noir ou au gris à travers le statut d’auto entrepreneur ou de l’emploi direct en chèque emploi service, les trois quart des jardiniers ont fait savoir au repreneur qu’il demanderaient une rupture conventionnelle lors du rachat de l’entreprise. Le repreneur me faisait alors savoir qu’il ne pouvait racheter une entreprise dont le personnel allait non seulement pouvoir obtenir des indemnités élevées de rupture conventionnelle mais aussi partir avec la clientèle. Le jeu n’en valait pas la chandelle.
Sans ressources suffisantes, avec un personnel désinvesti, je ne pouvais plus assumer de prendre le risque de continuer à financer une entreprise endettée et sans avenir sauf à changer son modèle économique en disposant des fonds nécessaires. Le tribunal de commerce prononçait alors la liquidation de l’entreprise en date du 4 février 2020.
La fin de l’histoire?
A première vue nous venons de terminer ici une belle histoire de près de trente ans. A tout bien considérer personne jusqu’ici n’a réussi à organiser le secteur de l’entretien des jardins en SAP pour devenir un leader global. Le modèle économique est à la disposition de qui voudra le mettre en œuvre. Il est présenté dans les pages suivantes.
Je reste à la disposition de toute personne et/ou organisation capable de « viser la lune ».
